En nota anterior planteábamos cómo, a partir de medidas “proteccionistas” por parte del gobierno provincial mendocino durante los años 90, se logró que la producción vitivinícola –a pesar de la compra por parte de marcas extranjeras de muchas de las bodegas, generando un proceso concentrador– permitiera el surgimiento de un clúster de cooperativa federadas que, con el tiempo, lograría manejar el 24 % del negocio de los vinos en el país, y presentarse actualmente como potencial exportadora a terceros mercados. Hagamos un poco de historia.

La vid constituye el principal cultivo de las provincias de Mendoza y San Juan, aunque en la actualidad se ha extendido a los valles irrigados de Salta, Jujuy, Catamarca, La Rioja, Río Negro y Neuquén.  En Mendoza, las reiteradas crisis que afectaron a la vitivinicultura fueron modificando cuantitativa y cualitativamente el sector. A principios de los años ´80 existían en la provincia 1.200 bodegas, pero después de la debacle de los 90, a comienzos de 2000, sólo  se registraban 400; entre las cuales cinco bodegas concentraban el 75% del vino común y otras cinco controlaban el 40% de los vinos finos. Dos grupos concentraban el 70% del mercado del mosto, uno de ellos internacional, y el otro era mitad extranjero y mitad nacional.    

Pero el proceso de concertación de la vitivinicultura comenzó ya en la década de los ´70. La Asociación de Cooperativas Vitivinícolas (ACOVI) encarnó en esas fechas la defensa de los pequeños y medianos productores y, a partir de ella, en la década del ochenta se implementó una nueva estrategia a través de la creación de la Federación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas (FeCoVitA  Matricula Nacional nº 9511 otorgada por el entonces Instituto Nacional de Acción Cooperativa INAC, actualmente denominado INAES). Esta entidad de segundo grado comenzó nucleando a 25 cooperativas, con  alrededor de 2.000 productores asociados. 

El objetivo de FeCoVitA fue defender y representar los intereses de sus cooperativas asociadas, promoviendo la integración de los productores para intentar potenciar su acción empresarial.  Como resultado de esta estrategia, numerosos productores individuales o cooperativos con muchos años de historia en la producción vitivinícola, e incluso bodegas que se encontraban en situación ventajosa, decidieron articularse bajo los principios y valores de la economía social, con un claro objetivo de alcanzar escala a través de la unidad de intereses. 

Actualmente, la primordial actividad de FeCoVitA es fraccionar y comercializar vinos elaborados por sus 35 cooperativas asociadas con el aporte de unos 5 mil productores, que se agrupan en 5 Centros Regionales: Zona Norte, Zona Este, Gral. Alvear, San Rafael y Valle de Uco.  En su conjunto elaboran 300 millones de kilos de uva, cerca del 15 % de la producción nacional, lo que ubica a esta Federación en el cuarto lugar entre las empresa de bebidas de la Argentina, detrás de la Coca-Cola, Pepsi y Quilmes. Vende 150 millones de unidades anuales en diversos envases: tetrabrick, damajuanas y  botellas de 750 c.c..

La cercanía y las diversas relaciones entre los pequeños y medianos productores y elaboradores de vinos, favoreció  su asociación en una estructura cooperativa que reúne a los asociados bajo la figura de clientes y proveedores, al mismo tiempo que propietarios, construyendo una verdadera alternativa ante el contexto de concentración en el que se desenvolvían, y que todavía hoy continua creciendo y generando transformaciones en los modos de producción mendocinos, en cuanto a la tendencia hacia una concentración monopólica que pervive.

Esta transformación se genera especialmente a partir del año 1989, cuando el gobierno de  Mendoza inició un proceso de privatización de la empresa Bodegas y Viñedos Giol. FeCoVitA se presentó a  la licitación por la Unidad de Fraccionamiento y Comercialización de esa enorme bodega, integrando como actores a miles de productores vitivinicultores pequeños y medianos de toda la provincia.

Para esas fechas, Giol había pasado de ser un emprendimiento vitivinícola que en 1954 controlaba alrededor del 10% del proceso industrial y el 20% del comercial, a ser sólo una bodega más a causa del crecimiento de sus competidoras. Un enorme pasivo acumulado había desembocado en el colapso económico de la empresa, y llevado a que al Estado abandonara progresivamente su intervención en el mercado de la vitivinicultura.  Ese proceso de desmantelamiento tenía ya un enorme impacto en la estructura económica de  la provincia, menguando la participación de los pequeños y medianos productores en la generación de valor agregado, tanto en el sector agropecuario como en el sector industrial. Un proceso que conocía derroteros similares en la gran mayoría de las provincias argentinas, afectando fuertemente las economías regionales.

Pero esta privatización implicó, gracias a la decisión política del gobierno provincial y el protagonismo de productores y cooperativas, trabajando de forma mancomunada,  una organización y participación diferente para este sector, rompiendo con una impronta privatizadora neoliberal y en cambio concretando la añeja aspiración de los viñateros mendocinos en cuanto a federar sus entidades cooperativas para defender los precios de la uva y del vino.

Nada fue fácil. El dilatado proceso de privatización que pretendía promover una administración más eficiente, incorporando a los propios viñateros organizados en la definición del destino de la empresa, tuvo fuertes oposiciones tanto por parte de los grandes productores, como del gremialismo asociado a estas empresas y del espacio político opositor. Sin embargo, luego de largas luchas, el proyecto de reorganización de la ex empresa estatal prosperó, Para alcanzar el éxito, y como elemento central del proceso, el mismo debió ser previamente consensuado entre los dirigentes de las instituciones históricas de representación de pequeños y medianos productores. Esa unidad en la lucha, permitió generar formas de representatividad y de administración consensuada que se encargarían de promover y sostener este modelo de asociación y solidaridad para llevar adelante un proceso de producción. 

La Federación se hizo cargo así de la Unidad de Fraccionamiento y Comercialización, el área de mayor envergadura, valor estratégico y económico de la ex Giol, transformándola en pocos años en empresa líder del mercado vitivinícola, incluso adaptando sus estrategias comerciales a las nuevas necesidades de producción, donde los vinos de calidad comenzaban a desplazar a los de consumo popular, e iniciando así un periodo de crecimiento continuo en términos económicos y financieros dentro de un mercado cada vez más competitivo.

La Federación ha realizado fuertes inversiones en equipos, maquinarias y líneas de embotellado de última generación, con procedencias diversas tales como Alemania, Italia, Francia y Suecia. En lo que se refiere a la tecnología de fraccionamiento, en la actualidad cuenta con nueve líneas: dos líneas de llenado rápido de 15.000 botellas/hora completamente automatizadas; dos líneas de 4.000 botellas/hora para etiquetado autoadhesivo; una línea para el llenado de botellas de litro con tapa a rosca; y cuatro líneas para fraccionamiento de tetrapack.

En el plano de la representación de sus productores asociados, FeCoVitA se convirtió en un interlocutor de peso frente al Estado, capaz de transmitir las necesidades de sus representados y de canalizar instrumentos para la reconversión de viñedos, incorporación tecnológica y capacitación, así como gestionar su incorporación a mejores condiciones de acceso al mercado y al crédito, en progresivas etapas de fortalecimiento institucional. Además, gestiona proyectos para mejorar la posición de los productores en el complejo agroindustrial, define estrategias provinciales en temas específicos (tecnología, sanidad, infraestructura), y atiende problemas estructurales como la competencia entre productores, la falta de información del mercado o de protección ante accidentes climáticos. 

En cuanto a su funcionamiento los viñateros asociados producen para que  las cooperativas de primer nivel elaboren el vino,  para luego remitirlo a la Federación que se encarga de su envasado y comercialización, mediante una vinculación económica que agrega valor a cada emprendimiento asociado atendido. Esta integración de la cadena, con su correlato de optimización en cuanto a la distribución de os ingresos, permite además que los productores reciban información muy específica sobre los tipos de vinos requeridos por el mercado, e inviertan así en la mejora de la composición varietal de sus viñedos, compren maquinaria adecuada, optimicen prácticas agrícolas y actualicen métodos de trabajo.

Si bien la Federación fortaleció la red de cooperación entre productores asociados, no es una totalidad homogénea y sin conflictos. La diversa composición social en cuanto a capacidades y recursos de los diferentes integrantes , genera la continua necesidad de profundizar el diálogo entre los protagonistas, donde siempre prima la puesta en común de recursos e información, constituyendo así un camino para superar las tensiones que se manifiestan en la falta de integración entre los productores de una misma cooperativa, o las habituales resistencias de muchas de ellas en cuanto a incorporar tecnología de gestión para mejorar su producción o reemplazar maquinaria obsoleta,  entre otros.

Las estrategias de producción y comercialización también generan tensiones entre los miembros de la Federación. Aquellos que muestran mejores condiciones productivas se orientan hacia la comercialización de vinos finos, mientras que otros consideran que esa estrategia limita la la elaboración y comercialización de vinos de baja y media gama. En este sentido, sostener el trabajo cooperativo implicó una dinámica interna particular dentro de la red, así como un desafío para introducir mecanismos que permitan unificar las diversas perspectivas e intereses de los actores. Se trabajó fuertemente sobre estas diferencias, a fin de reducir las asimetrías y apropiaciones selectivas por parte de aquellos actores  que, por estar más cerca del sistema de decisiones o contar con mayores recursos, obtenían beneficios de la actuación colectiva que debilitaban la siempre compleja cooperación inter-institucional. 

En cuanto a la conformación de este gobierno, la autoridad máxima de FeCoVitA es la Asamblea General en la que se encuentran representadas las cooperativas asociadas. Es competencia de la Asamblea elegir doce consejeros titulares y ocho suplentes para integrar el Consejo de Administración, cuyos miembros pueden ser reelegibles y es renovado anualmente por mitades, y tiene por función resolver cuestiones operativas, organizativas y administrativas y nombrar una Mesa Directiva constituida por miembros del consejo,  así como a los gerentes Comercial, de Producción y Administrativo. Los gerentes de las sucursales de todo el país dependen a su vez de las gerencias Comercial y Administrativa. Esta estructura organizativa se completa con los Consejos Regionales, constituidos por los delegados titulares de las cooperativas asociadas, que tienen por función procurar la participación activa de todas ellas, solucionar problemas de distancia y ayudar a cumplir las disposiciones del Consejo de Administración en sus respectivas jurisdicciones.

Con esta dinámica y participativa estructura, se comenzaba a romper el círculo vicioso que estaba llevando a desaparecer o sobrevivir de mala manera a muchos productores de pequeño y mediano porte en las economías regionales argentinas. Pero esto es tema de análisis para otra nota.